软件项目管理的重点知识有哪些_工程项目管理知识点

软件项目管理的重点知识

1.软件项目管理概述

1.1项目是什么

项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。

1.2常见的项目

生活中的项目

• 生日聚会
• 野餐活动
• 集体婚礼

大项目

• 微软的操作系统
• 阿波罗计划
• 神州飞船计划
• 鸿蒙操作系统
• 开发一个网站
• 运动会

1.3软件项目的特征

• 复杂性
• 一致性
• 可变性
• 不可见性

1.4软件项目的三层制约

• 质量
• 进度
• 成本
• 范围(四重就加上)

1.5项目失败的原因

• 需求获取不充分
• 失败的管理
• 失败的沟通

1.6软件项目管理的引入

1.为什么那么多的信息化项目都失败了？

• 需求经常变动【项目范围管理】

2.为什么有那么多的豆腐渣工程?

• 献礼工程【项目进度管理】
• 偷工减料【项目成本管理】
• 层层转包【项目采购管理】

3.为什么房地产公司注册资金那么少，而承担的项目如此之大？——巨人

• 【项目融资管理】

4.为什么房地产刹车失灵？为什么银行的贷款收不回来？

• 【项目风险管理】

5.为什么很多工程人员流动非常之大，工期一拖再拖？为什么民工会走向极端？

• 【项目人力资源与沟通】

1.7项目管理的知识体系

项目管理领域，目前有两个广为流行的知识体系：

最重要的是第一个，项目管理的知识体系

• 项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是美国项目管理协会（Project Management Institute, PMI）开发的，目前最新的版本是PMBOK第五版（PMBOK 2012）。
• 受控环境下的项目管理（Projects In Controlled Environments，PRINCE）是英国政府商务办公室（Office of Government Commerce,OGC）开发的，PRINCE2是1996年推出的第2版。

1.8PMBOX（软件项目管理知识体系）的十大过程组

1.项目集成管理（Project Integration Management）

2.项目范围管理（Project Scope Management）

3.项目进度管理（Project Time Management）

4.项目成本管理（Project Cost Management）

5.项目质量管理（Project Quality Management）

6.项目人力资源管理（Project Human Resource Management）

7.项目沟通管理（Project Communication Management）

8.项目风险管理（Project Risk Management）

9.项目采购管理（Project Procurement Management）

10.项目干系人管理

1.9PMBOX（软件项目管理知识体系）的5个过程组

PMBOK五大过程组是：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。

1、启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；

2、规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；

3、执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；

4、监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；

5、收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。

1.10项目管理的工具

1.项目业务分析 （业务模型 、需求、设计） EA Visio 2.原型界面和流程设计 Axure RP 3.数据库设计 ERStudio 4.配置管理 SVN Gitee Git 5.进度计划 Project 6.项目开发过程管理（项目需求、进度任务、缺陷管理） 禅道 7.项目经营管理：资金、合同、风险、成本管理。 自行开发

2.软件项目管理工具综述

2.1 系统建模工具

EA 可以用来设计用例和领域模型、类图、流程图。

2.2 原型设计工具

Axure画出功能页面

2.3 数据库设计工具

ERStudio 或者是 Navicat

2.4配置管理工具

SVN/GitHub/Gitee/GitLab

2.5知识库管理工具

• 项目管理 Project/Zentao禅道
• 知识库管理 语雀/腾讯在线文档
• 文档管理 word/ppt/excel/viso

3.软件项目的范围管理

前言

1.项目是啥：西游记，最成功的项目

2.干什么：【你所认为的需求】

3.谁来干：自组织团队的组建（项目需要一个优秀的团队）

4.怎么干：指路明灯：项目过程标准：CMMI的讲解，以吃饭为例子，串起CMMI，PMBOK，ISO9000等

3.1 软件项目的范围管理+WBS

1.概念：项目范围管理包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作。

概念解释：

• 范围管理主要关注项目内容的定义和控制，即包括什么、不包括什么。

2.范围管理常用的方法是：WBS(工作分解结构)

3.2 软件需求的定义

主要介绍了需求工程的内容

3.2.1需求工程含义

1.需求工程：是一门学科，专门用于需求的。

3.2.2需求工程内容

1.需求工程内容：包括需求开发和需求管理。

需求开发：

• 需求获取

• 需求分析
• 需求定义（规格说明）
• 需求验证

需求管理：

• 需求跟踪
• 变更管理
• 实现

3.2.3需求的含义

软件需求并不是要解决软件系统“如何做”的问题，它的根本任务在于解决目标系统“做什么”的问题。

功能需求是干什么，完成什么样的操作

性能需求是产品并发数，响应时间等等

1.需求的含义：需求是指用户对软件的功能和性能的要求。

• 功能需求是指将用户需求归类分解为计算机可以实现的子系统和功能模块，用设计语言描述和解释用户的需求，以达到可以指导程序设计的目的。
• 性能需求是指从多角度对产品的特点进行描述，如系统响应时间，系统能够同时容纳的人数等。

3.2.4开发者对待需求工程的态度

领先型，是需求工程的最高境界。开发者发掘了连用户自己都没有意识到的需求，导致用户跟着新产品跑而不是新产品围着用户转，这叫引导消费。

需求工程做到这个程度上，才能使产品立于不败之地，长盛不衰。

• 被动型
• 主动型
• 领先型

3.2.5需求类型

1.需求类型：业务需求、用户需求和功能需求。

• 业务需求：表示组织或客户高层次的目标。为什么要开发出一个系统，组织希望达到的目标。是一种愿景。
• 用户需求：用户要求系统必须能完成的任务。用例、场景描述和事件-响应表都是表达用户需求的有效途径。用户需求描述了用户能使用系统来做些什么。

• 功能需求：功能需求描述是开发人员需要实现什么。

3.3 软件需求管理

3.3.1需求开发过程中的四个主要活动

1.需求开发中的四个主要活动

• 需求获取
• 需求分析
• 需求定义（规格说明）
• 需求验证

3.3.2需求管理的过程

• 需求确认：需求获取，需求分析，需求定义（产品规格说明书），需求验证
• 需求变更：需要变更控制
• 需求跟踪

3.3.3需求分析说明书和需求规格说明书

https://www.jianshu.com/p/db08

• 需求分析说明书：业务人员和用户。类似调研报告。

• 需求规格说明书：设计和开发人员。从业务规则说起，偏向的是概要设计。

3.3.4需求获取方法

• 访谈和调研

• 专题讨论会

• 头脑风暴：也叫做智力激励法，自由思考法

• 场景串联

  • 静态场景串联：草图，屏幕快照和ppt演示
  • 动态场景串联：动画
  • 交互场景串联：模拟完成的系统，系统的原型

3.3.5需求分析

1.概念：是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚问题的要求，包括需要输入什么数据，要得到什么结果，最后应输出什么。

解释：

• 需求分析是做系统之前必做的。

3.3.6需求验证（评审）

不论是复杂的项目还是简单的项目，需求分析员和用户都有可能误解需求。所以，需求验证（需求评审）工作必不可少。

3.4 需求变更管理

3.4.1需求变更的原因

• 单纯的用户因素：用户不断加深对系统的了解
• 系统因素：如操作系统升级
• 工作环境因素：如工作制度或法规、政策的变更、业务要求变更等
• 需求开发工作缺陷：需求
• 调研、分析、定义、评审工作不够充分

3.4.2需求变更的影响

• 增加项目的人员、费用开支，影响开发进度
• 影响软件质量
• 影响开发者与用户之间的合作关系

3.4.3需求变更的处理原则

• 1、完整性原则 完整的需求变理机制包括需求变更的收集、整理、评审、实施、跟踪、测试等。 在每一环节上，都必须形成规范的流程、文档和完整的记录。
• 2、合理性原则 不能片面地追求先进性、灵活性、用户体验，必须建立在IT技术和项目实施队伍实际能力的基础上，提出合理的需求变更。 避免抵触情绪，多从用户角度出发，想用户所想

3.4.4需求变更的管理流程

1、提出变更申请

2、审批

3、修改需求文档

4、重新进行需求确认

5、变更结束

3.5 任务分解-WBS

3.5.1WBS（任务分解结构）

1.简介：

• 以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
• 创建WBS是把项目工作按阶段可交付成果分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。

2.WBS的组成部分

• 结构化编码
• 工作包

3.5.2结构化编码

编码是最显著和最关键的WBS构成因子，首先编码用于将WBS彻底的结构化。 通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。

3.5.3工作包

工作包（work package）是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。

3.5.4WBS词典概念

WBS词典是在创建工作分解结构的过程中编制的，是工作分解结构的支持性文件，用来对工作分解结构中的控制账户和工作包做详细解释。

解释的详细程度可以根据具体需要加以确定。

控制账户是工作分解结构中的要素，是项目经理对项目的管理控制点，即针对控制账户的要素对项目的执行情况进行检查与考核。可以把工作包作为控制账户，也可以把更高层的要素作为控制账户。

3.5.5WBS词典的属性

WBS词典：包括编码、工作包描述(内容)、成本预算、时间安排、质量标准或要求、责任人或部门或外部单位(委托项目)、资源配置情况、其他属性等。

3.5.6WBS的主要用途

项目WBS的主要用途：

1.明确并准确说明项目的范围

2.为各独立单元分配人员，进行责任的划分和指派

3.对各单元进行时间、费用和资源需要量的估算

4.为计划、预算、进度安排和费用控制奠定基础

5.将项目工作与项目的财务和会计账目建立联系

6.确定工作内容和工作顺序

3.5.7任务分解的基本步骤

任务分解的基本步骤：

1.确认并分解项目的组成要素（WBS编号）

2.确定分解标准

3.确定分解是否详细

4.确定项目交付成果（可以编制WBS字典）

5.验证分解的正确性

3.5.8工作分解结构应把握的原则

工作结构分解应把握的原则：

•在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

•一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。

•相同层次的工作单元应用相同性质。

•工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。

•便于项目管理计划、控制的管理需要。

•最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。

•应包括项目管理工作（因为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。

4.软件项目的成本管理

4.1项目成本管理

4.1.1项目成本管理

1.项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理过程包括:

• 规划成本管理―确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
• 估算成本―对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
• 制定预算―汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
• 控制成本―监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

4.1.2一个重要的流程

规模估算->工作量估算->开发工期估算->成本估算

4.2规模估算

4.2.1衡量软件的单位

•源代码行数（Line of Code，LOC）

•功能点数（Function Point，FP）

4.2.2规模估算–德尔菲（Delphi）方法

1.协调员给每位专家一份规格说明书和一张记录估计值的表格。

2.协调员召集小组会议，专家与协调员以及专家之间对估计问题进行讨论。

3.专家无记名地填写表格。

4.协调员对专家填写在表上的估计结果进行小结。

5.协调员召集小组会议，让专家对差异很大的估计项进行讨论。

6.专家重新无记名地填写表格，该过程要适当地重复多轮。

4.2.3规模估算–类比估算法（自顶向下估算法）

1.概念：类比估算法，又称自顶向下估算法（Top Down Estimates）。

• 适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度的相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。

• 类比法估计结果的精确度，取决于历史项目数据的完整性和准确度，因此，用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的。

2.基本步骤

• （1）整理出项目功能列表和实现每个功能的代码行。
• （2）标识出每个功能列表与历史项目的相同点和不同点，特别要注意历史项目做得不够的地方。
• （3）通过步骤1和2得出各个功能的估计值。
• （4）产生规模估计。

3.计算等价代码行

• 等价代码行=[(重新设计%+重新编码%+重新测试%)/3]×已有代码

  • 比如：有10000行代码，假定30%需要重新设计，50%需要重新编码，70%需要重新测试，那么其等价的代码行可以计算为：
  • 等价代码行=[(30%+50%+70%)/3]×10000=5000。
  • 即：重用这10000代码相当于编写5000代码行的规模。

4.3工作量估算

4.3.1工作量

1.工作量：指在软件项目建设过程中需要投入的人力和时间，一般用人月数进行度量。

• 由于在软件项目开发过程中，因需求变更导致工作量改变的情形不可避免，故可分别在立项阶段进行工作量预算，在项目完成阶段进行工作量核算。

4.3.2工作量的计算公式

工作量估计公式：

LOC:源代码的行数

工作量(人月) = {规模(LOC) / 生产率(LOC/人天)} / 22(天/月)

参考历史项目数据中各阶段工作量所占百分比，可估算出各阶段工作量：

各阶段工作量（人月）= 总工作量（人月）× 各阶段工作量的百分比

4.3.3项目建设阶段

项目建设阶段一般可分为：

• 开发阶段
• 实施阶段
• 运行维护阶段 故工作量需分阶段进行估算： 工作量 = 开发工作量 + 实施工作量 + 维护工作量

4.3.4工作量估算-普特纳姆模型

这是1978年普特纳姆（L. H. Pumam）提出的，一种动态多变量模型，通用的形式为：

• L：源代码行数（以LOC计）。
• K：整个开发过程所花费的工作量（以人年计）。
• TD：开发持续时间（以年计）。
• Ck：技术状态常数，它反映“妨碍开发进展的限制”

4.3.5工作量估算-经验估算模型（COCOMO模型）

lCOCOMO模型主要从两个方面来构建：以源代码行（Single Line Of Code，SLOC）统计的软件规模，成本驱动因子（Cost Driver），这些因素可以被归入产品，平台，人员和项目四个方面。

4.3.5工作量估算-功能点计算

1.功能点计算：软件功能计算中一旦估算出应用程序中每个功能要素的数量后，就可以将每个计数与一个复杂度值（加权因子）相乘，最后进行合计，算出一个初步的总的功能点数（Function Points Count，UFC）。

4.3.6工作量估算-开发阶段工作量估算

可以采用的估算方法有：

• 功能点估算法

  • 适用于立项阶段需求分析比较详细的项目或者用于项目完成阶段的最终工作量估算。

• 任务估算法

  • 任务估算法，是把软件项目功能分解为若干个相对独立的任务，再分别估计完成每个任务需要的人员搭配比例及投入时间，每个人员的工作量之和就是该任务的工作量。
  • 最后，将各个任务的工作量累加起来就得出软件项目的总工作量。
  • 该方法适用于立项阶段的工作量估算。

4.3.7工作量估算-维护阶段工作量估算

1.维护阶段：

• 软件项目通过验收，交付使用后，需进行一年的系统维护。
• 维护内容包括：运行管理、系统平台维护、应用软件维护、数据维护等。

• 系统后期维护：系统运行一年之后的系统维护，需另行签订系统维护合约。

4.4工期估算

4.5成本估算

4.5.1成本估算概念

1.成本估算：是指对完成项目各项活动所必须的各种资源的成本做出的估算。

4.5.2常见的成本

• 咨询费：软件项目立项前期，请专业机构或者专家进行技术咨询、可行性分析、需求分析，造价评估、方案设计、项目招标代理等方面工作所发生的费用。

• 建设费：包括支付给软件开发商的进行软件开发、实施、维护等方面工作的费用。主要依据工作量（完成该项目需要投入的人力，以人月度量）和人月成本进行估算。

  • 建设费=开发费+实施费+运行维护费=（开发工作量+实施工作量+运行维护工作量）×人月成本

• 服务费：

  • 验收测试费
  • 工程监理费
  • 数据处理费
  • 附加费
  • 需求变更估算

5.软件项目的进度管理

5.1 任务定义及任务之间的关系

5.1.1项目的进度管理的过程组

项目的进度管理包含两个过程组，规划和监控

规划过程组：

• 规划进度管理
• 定义活动
• 排列活动顺序
• 估算活动资源
• 估算活动持续时间
• 制定进度计划

监控过程组：

• 控制进度

5.1.2项目进度管理两大部分内容

项目进度管理包括两大部分的内容：

• 项目进度计划的制定
• 项目进度计划的执行

5.1.3规划进度管理

• 一般地说，对项目规模、成本和进度的估算，基本上是同步进行的。
• 任务定义活动的主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
• 创建WBS过程已经识别出WBS中最底层的可交付成果，即工作包。
• 工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。

5.2 进度管理图示方法

甘特图、里程碑计划、关键路径、网络图等知识点

5.2.1甘特图

1.概念：

• 甘特图（Gantt），由美国工程师和社会学家在1916年发明，又称横道图（Bar Chart，也称条形图），是各种任务活动与日历表的对照图。表示甘特图有两种方式，一种是棒状图，另一种用三角形表示，其中空心表示计划时间， 实心表示实际时间。

2.甘特图类型：

• 一种是（棒状图），另一种用三角形表示，其中空心表示计划时间， 实心表示实际时间。

3.绘制甘特图步骤

• （1）明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开始时间、工期，任务类型（依物决定性）和依赖于哪一项任务。
• （2）创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。
• （3）确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，并且按照项目的类型将项目联系起来，并且安排。此步骤将保证在未来计划有所调整的情况下，各项活动仍然能够按照正确的时序进行，也就是确保所有依赖性活动能并且只能在决定性活动完成之后按计划展开，同时避免关键性路径过长。
• （4）计算单项活动任务的工时量。
• （5）确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。
• （6）计算整个项目时间。

4.甘特图优缺点

优点：

• 甘特图清楚地表明了项目的计划进度，并能动态地反映当前开发紧张情况

缺点：

• 不能表达出各任务之间复杂的逻辑关系
• 甘特图大多用于小型项目。

5.2.2网络图法

1.简介：

• 网络图是以箭线和节点来表示各项工作及流程的有向、有序的网状图形。

2.网络图类型：网络图按其表示方法的不同可分为两种。

双代号的工作是线来表示，单代号的是用节点进行表示的

• 1.双代号（Active On the Arrow，AOA）网络图

• 2.单代号（Activity On Node，AON）网络图（又称前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM））

5.2.3网络图法---双代号AOA

双代号网络图（Active On the Arrow，AOA）中的工作由带有两个节点的箭线来表示

5.2.4网络图法---单代号-AON或前导图法-PDM

单代号网络图（Activity On Node，AON）中的工作用节点表示

5.2.5里程碑图

1.里程碑法（Milestone）也称可交付成果法，是在横道图上或网络图上标示出一些关键事项。

2.里程碑图：里程碑图仅标出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。

3.里程碑图的绘制步骤：

（1）认可最终的里程碑。

（2）集体讨论所有可能的里程碑。

（3）审核备选里程碑。

（4）对结果路径进行实验。

（5）用连线表示里程碑之间的逻辑关系。

（6）确定最终的里程碑计划。

5.2.6三个与时间相关的重要概念-检查点，里程碑和基线

软件开发项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念：检查点、里程碑、基线

• 1.检查点：是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际进度与估算进度计划之间的差异，并根据差异做出调整。

• 2.里程碑：是指一个具有历史意义的事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。

• 3.基 线：则是指一个配置在项目不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种（里程碑）状态。

三者的关系：重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。

5.3 任务历时估算

5.3.1任务历时估算

1.什么是任务历时估算？

• 任务历时估计是基于资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

• 本过程的主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要的输入。

2.常用的任务历时估算的方法

• 1.参数估算法
• 2.经验导出模型
• 3.PERT工程评估技术
• 4.类比估算法

5.3.2参数估算法

参数估算法也称为定额估算法，是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。公式：

• T：活动历时
• Q：任务工作量
• R：人力数量
• S：工作效率（贡献率）

5.3.3任务历时估算---经验导出模型

经验导出模型是根据大量的数据统计分析结果得出的经验公式：

• D：历时估计值，以月为单位
• E：工作量，以人月为单位
• a和b分别是参数，a取值在2~4，b取值为1/3左右。

5.3.4任务历时估算---PERT工程评估技术

1.简介：

• PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。

• 简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。

• PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。

5.3.5任务历时估算---PERT工程评估技术的三个重要概念

需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。

1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；

2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；

3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。

5.3.6任务历时估算---PERT工程评估技术的计算方法

1.工程评估评审技术（PERT)-加权算法

• 它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计

• 采用加权平均得到期望值

• O：最小估算值：乐观(Optimistic)
• P：最大估算值：悲观(Pessimistic)
• M：最大可能估算(Most Likely)。
• 标准差：σ = （最大估算值-最小估算值）/ 6
• 方 差：σ2 = [(最大估算值-最小估算值）/ 6]2

2.对于一个项目而言，需要估算网络图中串联的若干活动的历时。

期望值和标准差的计算方法如下：

期望值：

方差：

标准差：

3.根据概率分布理论，对于遵循正态概率分布的均值E而言，"E"±𝜎的概率分布是68.3%， "E"±2𝜎的概率分布是95.5%， "E"±3𝜎的概率分布是99.7%。

5.3.5任务历时估算---类比估算法

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、质量和复杂性等）为基础来估算未来项目的同类参数或指标。

相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

5.4 进度计划编排

5.4.1进度计划编排---关键路径法

1.关键路径法（Critical Path Method，CPM）是一项用于确定软件项目的起始时间和完工时间的方法。 CPM是一种最常用的数学分析技术，即根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。

5.4.2进度计划编排---关键路径法特征

关键路径具有下列特征：

• 网络图上至少存在一条关键路径。
• 关键路径是网络图中的最长路径。
• 关键路径的工期是完成项目的最短工期。
• 关键路径是动态变化的，随着项目的进展，非关键路径可能会变成关键路径。
• 关键路径上的活动是关键活动，任何关键活动的延迟都会导致整个项目完成的延迟。

5.4.3进度计划编排---关键路径法例题

1.题目内容：字母A、B、C、D、E、F、G、H、I、J代表了项目中需要进行的子项目或工作包，连线箭头则表明了工作包之间的关系，节点数字1，2，3，4，5，6，7，8则表明的是一种状况，从1开始，到8结束，中间的数字则表明上一工作包的结束和下一工作包的开始。

解答：

• A+D+H+J=1+4+6+3=14（天）
• B+E+H+J=2+5+6+3=16（天） 最长
• B+F+J=2+4+3=9（天）
• C+G+I+J=3+6+2=3=14（天）

关键路径是该图中最长的路径，即路径2，由B，E，H，J组成，历时16天。

关键路径反映了完成项目需要的最短时间，其所有的组成工作包的执行情况都应给与密切关注，避免项目的延期完成。

关键活动在资源管理上享有最高的优先权。

5.4.3进度计划编排---关键路径法和计划评审技术（PERT）比较

1.计划评审技术（PERT）和关键路径法（CPM）基本上一样，唯一的区别是计划评审技术的每个活动的工期不是确定的，而是包括了悲观值，乐观值和最有可能值三个值。

2.关键路径法是用寻找关键路径及其时间长度来确定项目的完成日期与总工期的方法。

3.根据绘制方法的不同，关键路径法可以分为两种：即箭线图（ADM）和前导图（PDM）。

• 箭线图（ADM）法又称为双代号网络图法

• 前导图（PDM）法又称为单代号网络图法

6.质量管理与配置管理

6.1项目质量的定义

6.1.1三体系认证是什么

三体系认证：即ISO9001认证、ISO14001认证和OHSAS18001认证的统称。

• ISO9001：质量管理体系认证
• ISO14001：环境管理体系认证
• OHSAS18001：职业健康安全管理体系

6.1.2质量管理的8大原则

1. 以顾客为关注焦点
2. 领导作用
3. 全员参与
4. 过程方法
5. 管理的系统方法
6. 持续跟进
7. 互利的供方关系

6.1.3推行ISO9001有如下五个必不可少的过程

知识准备－立法－宣贯－执行－监督、改进。

6.1.4质量的定义

ISO9000的定义是：一组固有特性满足需求的程度。 需求指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 特性是指可区分的特征，可以是固有的或赋予的、定性的或定量的、有各种类别的（物理的、感官的、行为的、时间的、功能的等）

一般说来，质量的内涵包括功能、美学性、特殊性、一致性、安全性、可靠性、寿命、售后服务等多方面。

6.1.5项目的质量管理

项目质量管理主要包括质量规划、质量保证及质量控制等三个过程。

• 质量计划：确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准。

• 质量保证：用于有计划、系统的质量活动（例如审计或同行审查），确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望。

• 质量控制：监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。

6.1.6质量的形成

质量形成于产品或者服务的开发过程中，而不是事后的检查（测试）把关等。

6.1.7质量成本

质量成本是由于产品的第一次工作不正常而衍生的附加花费，包括两部分

• 预防成本
• 缺陷成本

6.1.8质量管理的对象

过程的质量 产品的质量

6.2质量规划

6.2.1质量规划

确定项目应达到的质量标准(目标) 决定如何满足质量标准的计划安排和方法

6.2.2质量计划方法

• 成本/效益分析
• 基准分析
• 实验设计
• 质量成本

6.3质量保证

6.3.1质量保证的要点

1.对项目进行评价

2.推测能否达到质量指标

3.建立对项目的信心

6.3.2质量保证活动-审计

• 审计(Audit) 是对过程或者产品的一次独立评估。将审核的主体与为该主体以前建立的一组规程和标准进行比较。
• 目的是确保真正的遵循了这一个过程，产生了合适的文档和精确反映实际项目的报告。
• 可以预先规划的，也可以是临时决定的。

6.3.3软件项目中常用的质量保证活动

项目执行过程审计 项目产品审计

6.4质量控制

6.4.1质量控制要点

1.检查工作结果

2.按照标准跟踪检查

3.确定措施消灭质量问题

6.4.2质量控制活动

• 技术评审
• 代码走查
• 测试
• 返工

补充A1-功能点估算

A1.1概念

1.1.1识别功能点的重要

功能点估算法是软件项目管理众多知识中比较有技术含量的一个。在软件项目管理中项目计划制定的优劣直接关系到项目的成败，项目计划中对项目范围的估算又尤为重要，如果项目负责人对项目的规模没有一个比较客观的认识，没有对工作量、所需资源、完工时间等因素进行估算，那么项目计划也就没有存在的意义。

1.1.2适用范围

适合： -以数据和交互处理为中心 -以功能多少为主要造价格制约因素 -如：电子政务、银行电信的用户和业务管理系统 不适合： -数据处理过程复杂 -创意型软件 -对性能和质量有特殊要求的 -如：视频和图像处理软件，杀毒软件、网络游戏

1.1.3是被项目的类型

国际IFPUG组织将软件项目分为三类，功能点估算法适用于任何一类项目：

• 新开发项目
• 二次开发的项目
• 功能增强的项目

从使用者的角度，而非制造者的角度

• --存储哪些数据信息
• --如何来处理这些数据

A1.2估算步骤

1.2.1估算步骤

具体步骤包括：

1. 识别功能点的类型。
2. 识别待估算应用程序的边界和范围。
3. 计算数据类型功能点所提供的未调整的功能点数量。
4. 计算人机交互功能所提供的未调整的功能点数量。
5. 确定调整因子。
6. 计算调整后的功能点数量。

补充A2-挣值

1.1“挣值”

1.1.1什么是”挣值“

白话：活儿干了一部分，实际干了的这部分活儿按计划应该花多少钱，是挣值。

1.挣值（EV，Earned Value），指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。

2.挣值的计算公式：

EV=BCWP=已完成工作量*预算定额

1.1.2挣值的案例

白话：活儿干了一部分，实际干了的这部分活儿按计划应该花多少钱，就是挣值。

1.问：按计划做一套煎饼果子要5元，今天做了100套，挣值是多少？

• 答：EV=5*100=500

2.问:按计划，做一套煎饼果子要5块钱，不过今天鸡蛋便宜，现在实际上一套成本只要4块钱。原计划今天做100套，实际上偷了会儿懒儿，只做了90套。挣值是多少?

• 答：EV= 5*90=450

1.2挣值方法的基本参数

1.2.1ACWP（已完成工作量的实际费用

ACWP白话解释：到目前为止所完成工作的实际成本。它表示“到日期为止所完成工作的实际成本。”说明了“到该日期为止实际花了多少钱”) 如：4*90=360

1.ACWP（已完成工作量的实际费用）:ACWP指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。(ACMP也称为AC，即实际成本)

1.2.2BCWP（已完工作量的预算成本）

BCWP白话解释：已完成工作的预算成本，到目前为止已经完成的工作的原来预期成本。

它表示“到该日期为止完成了多少工作？” 如：5*90=450

BCWP（已完工作量的预算成本）:BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(Earned Value),或称挣值、盈值和挣得值。(BCMP也称为EV，即挣值)

BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。(实质是将已完成的工作量用预算费用来度量)

1.2.3BCWS（计划工作量的预算费用）

BCWS白话解释：到目前为止的总预算成本。

它表示“到目前为止原来计划成本是多少？”或者“到该日期为止应该完成的工作是多少？” 如：5*100=500

BCWS（计划工作量的预算费用）:BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。

BCWS是与时间相联系的，当考虑资金累计曲线时，是在 项目预算s曲线上的某一点的值。当考虑某一项作业或某一时间段时，例如某一月份，bcws是该作业或该月份包含作业的预算费用。(BCWS也称为PV,即计划值)

1.3挣值分析法的四个评价指标

四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）

1.3.1进度偏差

进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前； 当SV等于零时，表示实际与计划相符。 当SV为负值时，表示进度延误。

1.3.2成本偏差

成本偏差（CV，Cost Variance）。CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高； 当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值； 当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。

1.3.3成本执行指数（CPI）

费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）。指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用； 当CPI=1时，表示实际费用与预算费用温和； 当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；

1.3.4和进度执行指标（SPI）

进度绩效指标（Shedul Performed Index）。指项目挣值与计划值之比： SPI=EV/PV=BCWP/BCWS ,

当SPI>1时，表示进度超前 当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同 当SPI<1时，表示进度延误

1.4挣值管理

• 挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控 挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。 这项技术基于关键路径的概念。

• 另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。

1.5挣值管理的使用

项目经理需要下列首要数据：

• 工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。
• 项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图
• 计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。
• 实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。
• 实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。
• 项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。